Feb 01

Wenn Unwissenheit auf Innovationswille trifft …

Der Wunsch nach Innovationen ist ungebrochen. Disruption ist das neue Stichwort (man kann getrost auch von Hype sprechen). Auffällig ist, dass im Moment gefühlt alle großen Unternehmen auf Start-Up machen. Das ist natürlich albern und wird nur im Ausnahmefall zu wirklichen Innovationen führen. Warum? Man braucht es sich ja nur einmal vorstellen: Auf der einen Seite die super-coolen Nerds vom Start-Up. Die haben eine Idee und brauchen Geld. Also wirklich: nur Geld, sonst nichts. Auf der anderen Seite: die üblichen Innovationsmanager oder sie nennen sich auch Manager New Business oder so. Die sind schon total angepasst an die Organisation, haben kaum Ideen und auch wenig Vorstellungskraft. Aber sie haben Geld. Also das Konzept ist wie sonst beim Innovationsmanagement: Idee sucht Geld. Es ist nichts anderes. Die Unsicherheit bleibt und der UmganUnbenanntg mit der Unsicherheit ist immer noch das eigentliche Problem – Start-Up hin oder her. Am Grunddilemma der großen Unternehmen mit guten Innovationen ändert sich nichts. Die meisten wollen große Innovationen aber niemand möchte das Risiko der Innovation eingehen bzw. es minimieren.  Managementfehler lassen sich nicht mit Start-Ups beheben. Dilbert bringt es ja wie so oft schon sehr schön auf den Punkt. Aber bei dem Thema zeigt sich sogar die HBR mal kritisch gegenüber der Innovationsfreude und Veränderungsbereitschaft großer Unternehmen.

12631461_10154060392539767_6010192520883714646_nIdeen und Innovationen kämpfen in der Regel gegen den ganzen Apparat – und bei Start-Ups wird sich daran nichts ändern. Der Chief Idea Killer wird sich schon darum kümmern, dass das Risiko gering bleibt und dafür dann wieder eine total überteuert Akquisition (Stichwort: Dreier-Rand) anstoßen.

Jan 05

Kluge Menschen in dummen Organisationen

Jeder kennt kluge Menschen oder hat eine Vorstellung davon. Aber dumme Organisationen? Ab welchem Punkt kann man sagen, dass eine Organisation ‚dumm‘ ist? Was ist überhaupt das richtige Kriterium?

Das ist wieder eine dieser Fragen, die mich nicht mehr loslassen in der Adventszeit. Hilfe bei der Beantwortung bekomme ich bei einem Interview von Reinhard Sprenger bei Welt-Online „Wir sind alle Marionetten des Managerschnickschnacks“.

extViele schlaue Leute sind zusammen keine kluge Organisation, andererseits können viele weniger Begabte zusammen eine smarte Organisation darstellen. Was ist der Unterschied?
Den einzigen und alleinigen Grund macht das Management. Und leider ist das nicht offensichtlich erkennbar. Aber ein mittelmäßiges Management führt maximal zu einer mittelmäßigen Organisation, egal wie helle die Mitarbeiter sind.

Dez 28

Inflation der Disruption

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Fahren auf der Autobahn – ohne zu lenken – mit dem Tesla S

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Ohne zu ‚lenken‘

Ursprünglich wurden Umbrüche und Revolutionen im Technologiesektor als Disruption bezeichnet. Also eine wirklich fundamentale Änderung des Geschäftsmodells oder eine neue Technologie, die die Benutzung dramatisch vereinfacht oder verbessert – der Buchdruck bspw.. Eigentlich sollte klar sein, dass solche Disruptionen nicht beliebig oft auftreten sondern eher selten (schon weil Anwender auch nur eine begrenzte Kapazität haben). Blickt man auf das Jahr 2015 zurück, hat man das Gefühl, alles wäre irgendwie disruptiv. Inflationär in der Ausbreitung – zumindest medial. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch: nicht viel Neues auf dem Markt der Innovationen. Aber irgendwie ist ein Hype entstanden – aber eben nur auf der ‚Wollen-Seite“Können-Seite‘ hat sich nicht viel getan. Das muss schief gehen. Positiv an der Entwicklung ist, dass das Thema Innovation wieder ins Bewusstsein der Betriebsstrategen gelangt ist. Nur Innovationen können zukünftigen Erfolg sichern, ist plötzlich wieder en vogue. Und da man ja wirklich wettbewerbsfähig sein möchte, geht es gleich in die Königsdisziplin. Nicht einfach nur Innovationen, nein, gleich die radikalen Sachen – nicht kleckern sondern klotzen. Ich frage mich nur die ganze Zeit, wie das gehen soll. Organisationen, die bisher darauf trainiert wurden, möglichst keine Fehler zu machen und in denen sich vor allem durchsetzt, was im Management ‚gut ankommt‘ sind niemals in der Lage, Ideen mit revolutionären Potential umzusetzen. Es kann nicht funktionieren. Entscheidungen werden in großen Organisationen prinzipiell von schwachen, ideenlosen Opportunisten gefällt. Organisationen belohnen Anpassung und Konformität aber doch nicht radikale Veränderung! Jahrelang konnte ich bei Siemens das Spiel beobachten. Die stromlinienförmigen Anpasser werden doch nicht die Karriere aufs Spiel setzen, durch riskante und ungewisse Manöver. Das Innovationsklima wurde systematisch ruiniert, wichtige Posten sind längst nach Konformität statt nach Originalität besetzt worden. Um wieder innovativer zu werden, müsste man die Innovationsverweigerer feuern und durch Quergeister ersetzen. Macht das jemand? Ist mir nicht bekannt. Man lässt alles wie es ist und fördert jetzt StartUps und lässt auch mal die Krawatte weg (dann glaubt man, mehr Silicon-Valley-like zu sein) . Man möchte es erzwingen, aber bei Innovationen funktioniert ‚viel Geld bedeutet viel Innovation‘ nicht. Manager reden sich besoffen vor lauter Disruption.  Auf der Ein wirklich interessanter Artikel in der FAZ zum Thema Disruption. Zitat aus dem Text: „Die Blödmänner, die bis vor kurzem von Nachhaltigkeit gesülzt haben, faseln jetzt von Disruption, um sich nach oben zu strampeln“, spottet eine Führungskraft aus der Autoindustrie. Und vor lauter schwadronieren und sülzen über Disruptionen hat man die dann wohl glatt vergessen. Mir ist keine wirkliche Disruption ‚made in Germany‘ für das Jahr 2015 bekannt. Das selbst fahrende Auto mit den Software-Updates hat das Potential, ist aber von Tesla. Während in Deutschland (vor allem bei Siemens?!) noch über Disruptionen geredet wird, wird in den USA (wieder einmal) eine revolutionäre Idee umgesetzt.

Dez 13

Siemens und die Innovation AG

„Siemens ist nicht innovativ genug“ (Handelsblatt, 9. Dezember 2015)

Das an sich ist keine Neuigkeit, eigentlich wissen es sogar die meisten (Siemensianer und Beobachter). Nun steht es jedoch in der Zeitung – schwarz auf weiß. Und das ist dann doch neu, bedenkt man, dass Siemens vor einigen Jahren noch als Hightech-Konzern bezeichnet wurde. Heute läuft man der Konkurrenz hinterher und möchte endlich wieder aufschließen – ausgerechnet mit Innovationen!2015-12-13 19_22_05

Das kann nur schiefgehen. Warum? Ein Erklärungsversuch:

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Sep 26

Die kreative Ameise

Jeden Morgen kam die kreative Ameise fröhlich zur Arbeit. Sie liebte ihre Arbeit. Hier verbrachte sie die meiste Zeit des Tages viel arbeitend, immer ein Liedchen summend. Sie arbeitete fleissig,  vor sic2705603_24dab66cbd_mh hin und auch mit anderen Ameisen.
Der Generaldirektor, ein dicker fetter Käfer, stellte fest, dass es niemanden gab, der die Ameise beaufsichtigte. So konnte es nicht weitergehen!
Er schuf einen Supervisor Posten und stellte einen Mistkäfer mit viel Erfahrung ein.
Die erste Sorge des Mistkäfers war, die Arbeitszeit zu standardisieren. Er erstellte hierzu verschiedene Reports. Bald darauf benötigte der Mistkäfer eine Sekretärin, die diese Reports vorbereitete.
Man stellte eine Spinne ein, die ein Archiv einrichtete und Telefonanrufe entgegennahm.
Und in der ganzen Zeit, arbeitete die Ameise froh und munter weiter, denn ihre Arbeit gefiel ihr und von Zeit zu Zeit summte sie ein Liedchen.
Der Generaldirektor war begeistert von der Arbeit des Mistkäfers, und fragte ihn nach grafischen Darstellungen und Zukunftsanalysen.
So wurde es nötig, eine Fliege einzustellen als Helfer für den Supervisor. Sie kauften der Fliege ein Laptop, mit dem sie die Reports schön bunt gestalten konnte. Die fleissige Ameise summte schon bald kein Liedchen mehr, beschwerte sich, dass sie so viel Schreibkram auszufüllen hatte, anstatt zu arbeiten.
Daraufhin beschloss der Generaldirektor, dass ein Administrator für die Abteilung, in der die Ameise arbeitete, her musste. Continue reading

Jul 05

LEGO Serious Play

Der neue Film ist fertig:

Worum gehts? Um LEGO Serious Play. Was es ist und was es bringt. Der Film soll vor allem eine Einführung ins Thema sein. Und Neugier und Interesse wecken. Die Möglichkeiten, die das Instrument dann tatsächlich bietet, lassen sich erst beim ’spielen‘ richtig erfassen. Ich hoffe, möglichst viele lassen sich inspirieren.

Jun 10

Erstaunliche Experimente (4) : Der Kruger & Dunning – Effekt

Sokrates formulierte es einmal so: „Ich weiß, dass ich nichts weiß.“ Das klingt sehr weise, dabei war Sokrates ein Gelehrter und sicher nicht dumm. Die sich daraus ergebende spannende Frage lautet: ‚Was weiß man über das Wissen?‘ oder anders: ‚Was kann man über das Wissen wissen?‘  Klar ist, man braucht ein Grundwissen, um Wissen beurteilen zu können. Das gilt für das eigene Wissen genauso wie für die Beurteilung von anderen. Bei der Einschätzung der eigenen Fähigkeiten sind die meisten Menschen wohl überfordert. Wie sonst ist es erklärbar, dass auf die Frage ‚Gehören Sie zur besseren Hälfte der Autofahrer?‘ die Mehrheit mit JA antwortet? Besonders junge, männliche Autofahrer, die nachgewiesener Maßen in überproportional viele Unfälle verwickelt sind, überschätzen sich und ihre Fähigkeiten dramatisch. Das Phänomen gilt aber nicht nur im Strassenverkehr; im Gegenteil es ist weit verbreitet.

Justin Kruger und David Dünnung ( Kruger & Dunning ) veröffentlichten 1999 die Ergebnisse einer erstaunlichen Versuchsreihe. Versuchspersonen sollten Aufgaben aus Bereichen wie Logik oder Grammatik lösen und außerdem die Qualität von Witzen beurteilen. Zusätzlich sollten sie nach dem Test angeben, ob sie glaubten, dass sie besser als die Hälfte oder sogar besser als zwei Drittel ihrer Konkurrenten abgeschnitten hätten. Was bei diesen Experimenten zutage kam, war verblüffend: Nahezu sämtliche Probanden stuften sich selbst als besser als 60 bis 70 Prozent der anderen ein. Gerade diejenigen, die mit ihren Testergebnissen zu den schlechtesten 25 Prozent gehörten, neigten am häufigsten dazu, ihre Leistungen geradezu grotesk zu überschätzen. Hingegen unterschätzten die besten zehn Prozent der Testpersonen regelmäßig ihre Leistungen – wenn auch in verhältnismäßig geringem Ausmaß. Was die Forscher aber besonders schockierte: Selbst als sie den Teilnehmern die Ergebnisse der anderen zeigten, ihnen also die Chance gaben, sich selbst realistischer einzuschätzen, korrigierten die Probanden aus dem schwächsten Viertel ihr übertriebenes Selbstbild nicht. Flapsig gesprochen: Sie waren zu dumm, um die eigene Dummheit zu erkennen, und strotzten weiterhin vor Selbstbewusstsein.
In den Augen von Dunning und Kruger lassen diese Befunde auf einen gesetzmäßigen Zusammenhang schließen: Je weniger jemand von einer Sache versteht, desto weniger ist er imstande, seine eigene Inkompetenz zu erkennen und zu beurteilen, wie viel oder wie wenig andere von dieser Sache verstehen. »Es ist schwer zu wissen, dass man keine Ahnung hat. Denn wenn man wüsste, dass man von einer Sache keine Ahnung hat, wüsste man auch, was man lernen muss, um nicht länger ahnungslos zu sein«, erklärt Dunning.

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