Vor etwas mehr als 40 Jahren veröffentlichten Laurence J. Peter und Raymond Hull das Buch The Peter Principle. Basierend auf Beobachtungen  in der kanadischen Schulverwaltung formulierten sie das Peter-Prinzip: ‚In einer hierarchischen Organisation neigen die meisten Beschäftigten dazu, bis zu ihrer Stufe der höchsten Unfähigkeit aufzusteigen.’ Es ist in der Tat ein beeindruckendes Werk und es hat wie ich meine nichts von seiner Aktualität eingebüßt. Die Ursache dieses Phänomens liegt zum einen in der Tatsache begründet, dass Beschäftigte von einer inneren Motivation angetrieben versuchen, in der Hierarchie aufzusteigen. Damit verbunden ist wohl die Annahme, im sozialen Gefüge an Gewicht zuzunehmen, sprich den eigenen Status zu erhöhen. Für viele ist es wohl eher zweitrangig, ob sie geeignet für die neue Position sind. Mit dem Hinweis, dass man bekanntlich mit den Aufgaben wächst verbunden mit der Steigerung des eigenen Selbstwertgefühls sind Zweifel schnell zerstreut.
Andererseits kann man davon ausgehen, dass die meisten Organisationen bei der Besetzung offener Positionen wenig objektiv vorgehen, geschweige denn klare Kriterien zur Auswahl haben. Erscheint ein Mitarbeiter ‚irgendwie’ kompetent, wird er befördert. Ansonsten bleibt er auf der Stufe stehen. Der Beförderungsmechanismus hört also genau eine Stufe zu spät auf. Da es in Organisationen kaum Rückstufungen gibt, ist abzusehen, dass jeder irgendwann auf einer Stufe in der Hierarchie ankommt, die den Mitarbeiter vom Aufgabenspektrum her überfordert.
Prinzipiell hat sich daran wohl in den letzten vierzig Jahren nicht viel geändert. Im Gegenteil, ein guter Manager an der richtigen Position ist eine Rarität und gerade das mittlere Management ist von erschreckender Mittelmäßigkeit gekennzeichnet. Die Autoren argumentieren, dass es insbesondere die Untergebenen sind, die die Unfähigkeit der Chefs ausgleichen und somit Schlimmeres verhindern. Außerdem ist davon auszugehen, dass zum Glück nicht alle gleichzeitig befördert werden und nur so der Totalausfall verhindert wird. Das ist nun seit 40 Jahren bekannt und man kann sich nur wundern, wie wenig Organisationen gelernt haben. Ich finde es erfrischend, wie einfach man sich die Unfähigkeit von Chefs erklären und dabei das eigene Ego schonen kann.

Nun wird es jedoch Zeit, dass Peter-Prinzip um einen weiteren Aspekt zu erweitern: Die Gleichförmigkeit, auch Isophormismus genannt. Die üblichen Beförderungsmechanismen sorgen dafür, dass sich Organisationen einem stabilen, homogenen Zustand nähern. Vorgesetzte werden sich bei der Besetzung offener Stellen in der Hierarchie in der Regel für solche Bewerber entscheiden, die wenig Widerstand leisten, die sich unterwerfen und sich anpassen. Muss das nicht früher oder später zu Strukturen führen, die zwar nach innen stabil aber nach außen – also im Wettbewerb – sehr anfällig sind. Beobachten lässt sich dieses Phänomen an einer Reihe aktueller – kriseninduzierter – Vorfälle.
Übrigens empfehlen Hull / Peter, um sich dem beschriebenen Hierarchie-Lemming-Syndrom zu entziehen (was in der Regel kaum möglich ist, so die Autoren) u.a. den Parkplatz des Chefs häufiger zu nutzen, nicht so oft zum Friseur zu gehen, immer einen Tick ‚underdressed’ im Büro zu erscheinen aber dennoch immer den Eindruck zu erwecken, befördert werden zu wollen.