Jun 13

Womit wir uns so beschäftigen …

In einer Diskussion mit Freunden war plötzlich ein Thema im Fokus, was uns ja alle irgendwie betrifft. Womit beschäftigen wir uns bei unserer Tätigkeit in den Büros, den Unternehmen oder allgemein den Organisationen? In der Art der Tätigkeit mag es ja enorme Unterschiede geben: Lesen, recherchieren, analysieren, buchen, abheften, lochen, abheften, sortieren, abtippen, formulieren, gestalten, konzipieren, kommunizieren und so weiter und so fort. Es ist unüberschaubar und das Spektrum ist vielfältig. Wenn man an dieser Stelle gedanklich kurz innehält (um dann wieder lossprinten zu können) kann man bemerken, dass der Organisation dieser Tätigkeiten wohl eine größere Bedeutung zukommt, als man zunächst vielleicht annehmen möchte. Erst lochen und dann abheften ist noch einfach, sobald jedoch andere Menschen involviert sind, kann es schnell kompliziert werden. Einbinden (also andere Personen gedanklich einbinden), informieren (über irgendetwas, meistens banales Zeug), abstimmen (z. B. das gemeinsame Vorgehen in einer bestimmten Sache), bestätigen (ist immer gut), entscheiden (gibt es auch immer was, auch keine Entscheidung ist ja eine Entscheidung, sagt man) und vor allem Entscheidungen vorbereiten (also alles zusammentragen, was notwendig ist, damit ein erfahrener Wirtschaftskapitän dann seine Entscheidungen fällen kann) sind heutzutage die typischen Tätigkeiten in den Büros. Und es gilt sie zu managen.

Wenn man sich nun vorstellt, man hat auf der einen Seite einen Block an auszuführenden Tätigkeiten und auf der anderen Seite eine ‚Mannschaft‘ (Manager sprechen gerne von ‚ihren‘ Leuten), die diese Aufgaben abarbeiten und bewältigen. Wie organisiert man diese Arbeit? Aus dem was ich so erlebe und beobachte kam ich zu folgender These: Manager kümmern sich immer weniger um Inhalte, wollen aber entscheiden. Das macht es schwierig, da man kommunikativ entsprechend aufrüsten muss. Das bedeutet weiter, der Anteil der Arbeit, der für die Kommunikation (Reporting, Entscheidungsvorlagen etc.) aufgewendet wird, wird überproportional steigen. Andererseits sind Unternehmen bestrebt, immer bessere (also intelligentere, fähigere) Leute einzustellen.

Wird das irgendwann dazu führen, dass immer schlauere Leute mit immer trivialerem Zeug beschäftigt werden? Potentiale liegen brach und der Grad der Frustration steigt?

In der Diskussion waren wir uns jedenfalls einig, dass in den letzten Jahren sowohl die Banalisierung als auch die Frustration unter beschäftigten zugenommen hat. Was wäre ein Ausweg? Es mag hochspekulativ sein, aber vielleicht wäre ein Ausweg: weniger Powerpoint und mehr sachlich, fachlich, inhaltlicher Diskurs?

Mrz 29

Und ab morgen alles ohne Chef …

Führungskräfte mag kaum jemand und sie machen es einem auch nicht einfach sie zu mögen. Zunächst ein paar ‚Fakten‘, entnommen einer Umfrage (n = 2411) des Online-Karriereportals Monster:

  • über 75% der Umfrageteilnehmer haben so wenig Vertrauen in ihren Chef, dass sie ihn, wenn es die Möglichkeit dazu gäbe, abwählen würden.
  • Knapp ein Drittel der Befragten (30%) würde sich in diesem Zuge selbst zum Chef wählen;
  • 25% gaben an, dass ein Kollegen den Posten übernehmen sollte.
  • 21% würden keine dieser Optionen wählen und auf einen neuen Kandidaten hoffen.
  • die Mexikaner haben das höchste Selbstvertrauen: 46% von ihnen gaben an, selber die Rolle des Chefs übernehmen zu wollen
  • In Europa herrscht dagegen keine so große Selbstsicherheit – nur 28% würden für sich selbst stimmen
  • Lediglich in Frankreich würden sich 45% selbst gerne im Chefsessel sehen.
  • Was die Bevorzugung eines Kollegen angeht, gehören US-amerikanische Beschäftigte zu den kollegialsten. 27% glauben, dass ein Kollege einen besseren Job machen würde als ihr derzeitiger Chef.

Ganz ohne Chef können es sich wohl die Wenigsten vorstellen. Ein hoher Anteil würde sich ja selbst zum Chef machen  (30%). Das signalisiert Selbstvertrauen und steht für die Kritik und den Wunsch, es besser machen zu wollen oder zu können. Aber ist das Konzept ‚Chef‘ überhaupt noch zeitgemäß? Ich habe so meine Zweifel. Es lebt wohl eher von der Tradition. Als die Welt noch simple war und man sich als Chef seiner Rolle durch Wissens- und Informationsvorsprung sicher sein konnte, traf das zu. Heute ist dieser Zusammenhang nicht mehr unbedingt gegeben. Nicht selten stehen heute Organisationen vor dem Problem, dass Chefs zunächst ’schlau gemacht werden müssen‘ damit sie überhaupt entscheiden können. In Management-tauglichen PowerPoint Foliensätzen werden dann Enstscheidungsvorlagen erstellt. Man hat dann das Gefühl, dass genau dieser Foliensatz zum Dreh- und Angelpunkt für die Beurteilung von Kompetenz und die daraus evtl. resultierende Anerkennung erhoben wird. Das ist ziemlich absurd, fällt jedoch kaum auf. Wäre es nicht besser, wenn man sich den Weg über den Chef ganz spart und gleich selbst entscheidet? Effizienter wäre es doch, den Wissenstransfer so zu gestalten, dass nicht die großen Wissensdeltas sonder eher die kleinen Wissensdeltas vermittelt werden. In der Praxis wäre das wohl in der Mehrzahl dann von der Führungskraft zum Mitarbeiter.

Nun könnte man ja argumentieren, dass Chefs nicht zwangsläufig schlauer, intelligenter und mit mehr Wissen ausgestattet sein müssen als die Mitarbeiter. Das mag sein, aber woraus resultiert dann heute deren Daseinsberechtigung? Das ist oftmals nicht einfach zu erkennen. Bei Raumschiff Enterprice war Kirk auch nicht der smarteste der Besatzung. Spok, McCoy und Scotty waren Spezialisten, aber Kirk konnte inspirieren und integrieren und er hatte die Visionen. Aber können Chefs damit punkten? Die Statistik sagt ‚Nein‘. Also wäre es nun an der Zeit, es mal ganz ohne Chef zu probieren. Mit Gary Hamel gibt es auch einen bedeutenden Unterstützer (‚Das Ende des Managements‘). Er argumentiert, dass es vor allem die Chefs selber sind, die sich für unverzichtbar halten und in ihrem Streben nach Bedeutung immer weitere Hierarchieebenen aufbauen und damit die Organisation träge machen. Dass Organisationen ohne Chefs nicht in Anarchie versinken, beweisen viele Beispiele. Die ‚Zeit‘ berichtet in ihrer neuesten Ausgabe von einem recht erfolgreichen Unternehmen aus Berlin – partake (Ausgabe 14/ S.69). Spannende Geschichte und irgendwie auch ziemlich cool.

Mrz 23

Die Multitasking Falle

Man hatte zwar schon immer so ein komisches Gefühl, aber nun scheint es erwiesen zu sein. Der Versuch, viele Sachen gleichzeitig zu machen – also im Multitasking-Mode – zu arbeiten oder zu agieren, lässt die Produktivität sinken.
In einem Versuch wurde das Verhalten von Büroangestellten untersucht. Exemplarisch sind zwei Beispiele aufgeführt:Sketch 2013-03-23 Multitasking

Links ist das Tätigkeitsprofil eines konzentriert arbeitenden Angestellten, rechts ein ‚Multitasker‘. Deutlich zu erkennen ist, dass Multitasking eigentlich Tätigkeitswechsel bedeutet (277 zu 496). Bei jedem Wechsel muss neu eingestiegen werden. Und dieses ein- und aussteigen drückt die Produktivität (85% zu 33%, wobei hier lediglich die Arbeit und nicht das Ergebnis gewertet werden kann). Wenig überraschend ist indes die Tatsache, dass die Multitasker sich und ihre Fähigkeiten erheblich überschätzen.

Neben der geringeren Produktivität der Multitasker steigt wohl auch die Fehlerhäufigkeit. Wer kennt sie nicht, die Servicekräfte die ausgerüstet mit einem Headset versuchen, gleichzeitig zu bedienen, zu beraten und noch über das Headset kommunizieren. Hier ist besondere Aufmerksamkeit geboten, man wird entweder sein Anliegen mehrfach wiederholen müssen oder wird gar nicht bedient oder wird gefragt ‚Sammeln Sie Punkte?‘ (oder wahlweise Herzen, Treupunkte …) obwohl man noch gar nicht bezahlt hat usw.
Ich hoffe, es spricht sich rum – auch im Management, dass konzentriertes Arbeiten im Vergleich zur Gschaftlhuberei nichts Schlimmes ist.

(Quelle: Auf einen Blick, HBM April 2013, S.22-23)

Jan 28

Das Peter-Prinzip neu aufgelegt

Vor etwas mehr als 40 Jahren veröffentlichten Laurence J. Peter und Raymond Hull das Buch The Peter Principle. Basierend auf Beobachtungen  in der kanadischen Schulverwaltung formulierten sie das Peter-Prinzip: ‚In einer hierarchischen Organisation neigen die meisten Beschäftigten dazu, bis zu ihrer Stufe der höchsten Unfähigkeit aufzusteigen.’ Es ist in der Tat ein beeindruckendes Werk und es hat wie ich meine nichts von seiner Aktualität eingebüßt. Continue reading

Jan 08

Verlernen zu innovieren

In einem Buch (Millier: Auf dem Prüfstand, 2008, S.24) habe ich von einer Untersuchung zur Innovationstätigkeit erfahren. Das Buch ist recht gut, vielleicht etwas verworren geschrieben, aber die Untersuchung hat mich fast umgehauen.
Es geht um Folgendes: Die Umsätze der Unternehmen des CAC40 – das französische Pendant zum DAX – sind im Zeitraum von 1995 bis 2003 um 10 Prozent pro Jahr gestiegen. Sie legten von €419 Mrd auf €910 Mrd zu. Das ist beachtlich! Die Überraschung kommt aber, wenn man sich genauer anschaut, wie sich dieses Wachstum zusammensetzt. 57 Prozent sind ‚erkauft‘, also durch Fusionen und Akqisitionen in die Bilanz gerutscht (5,4 % jährlich). Weitere 29,5 prozent sind durch internationale Expansion zu erklären, das sind 3,1% pro Jahr. 12 Prozent sind auf Preiserhöhungen zurück zu führen, was jährlich zu 1, 4 % beiträgt. Nun bleiben genau 1,5 Prozent übrig, was einer jährlichen Rate von 0,2 % entspricht. Das entspricht dem organischen Wachstum, also der Erneuerungstätigkeit und Innovationstätigkeit der großen Firmen. Das ist ein Schock! Continue reading

Mai 04

Textbausteine

‚So jung kommen wir nicht mehr zusammen‘ (#1) Das ist einer jener Sätze, der auf jeder Party wenigstens einmal aufgesagt wird. In der Regel ein Indiz für einen erhöhten Promillegehalt im Blut des Absenders oder für fortgeschrittene Dämlichkeit. ‚Wie auch immer!‘ (Textbaustein #2). Das ist heute nicht unser Thema (#3). Thema heute: Textbausteine. Die Textbausteine in unserer täglichen Kommunikation nehmen inflationäre Züge an. Hier ein paar Beispiele:

‚Ihr Anruf ist uns wichtig‘ (Telekom Hotline, #4).
‚Vielen Dank für ihren Einkauf‘ (Rewe Kassenzettel, #5).
‚Das ist Chefsache!‘ (wahlweise Bundesregierung oder Chefetagen von Konzernen, #6)
‚Ich nehme alles zurück und behaupte das Gegenteil“ (leider in allen Lebensbereichen, auch zu Hause, #7)
‚Da kannst du mal sehen‘ (Verlegenheitsspruch, der gerne als Füllbaustein bei verbalen Aussetzern genommen wird, #8)
‚Schatz, wir müssen sprechen‘ (bekannt aus dem Partnerschaftsalltag wenn es wirklich ernst wird, #9)

Textbausteine vereinfachen die Kommunikation, nachdenken wird minimiert, die Textbausteine gehen direkt – ohne Einbeziehung des Hirns – zum Sprechzentrum. Zur Perfektion getrieben bedeutet das, ganze Dialoge sind ausschließlich mit Textbausteinen möglich:

A: ‚Was zählt sind Fakten, Fakten, Fakten.‘ (#10)
B: ‚Traue keiner Statistik, die du nicht selber gefälscht hast.‘ (#11)
A: ‚Behalten sie es im Auge.‘ (#12)
B: ‚Nehmen sie es nicht persönlich‘ (#13)
A: ‚Nichts für ungut‘ (#14)

Naja, ‚Die Hoffnung stirbt zuletzt‘ (#15) , ‚Wehret den Anfängen!‘ (#16)
Der wirklich beste ist jedoch ‚Wir sind gut aufgestellt‘ (#17) Weil, irgendwie sind Organisationen ja immer gut aufgestellt – bis eben zur nächsten Umorganisation. Und die findet nur statt, damit man … man ahnt es schon … gut aufgestellt ist.

Feb 11

Power-Point Wahrheiten

Seit es Power-Point von Microsoft und damit quasi auch einen Standard für die Erstellung und Präsentation der Foliensätze gibt, hat sich die Kommunikation in Organisationen erheblich verändert. Sie ist anders geworden, nicht unbedingt besser. Das Beste ist, man kann oder besser könnte damit komplizierte Sachverhalte zuhörergerecht aufbereiten und vermitteln. Könnte, weil es kaum jemand richtig tut. In der Tat ist die Erstellung aussagekräftiger und zuhörer-orientierter Präsentationsfolien eine oft unterschätzte Gabe. Fluch und Segen gleichermaßen liegen in der einfachen Bedienung begründet. Viele Anwender werden dadurch wohl dazu verleitet sowohl zu viele Folien zu erstellen und sich viel zu sehr auf die Folien zu konzentrieren und den angesprochenen Zuhörer zu vergessen. Entscheidend ist doch, was beim Zuhörer tatsächlich ankommt und auch verstanden wird. Die Folie und die Präsentation ist nur Mittel zum Zweck.

Worauf ich jedoch heute hinaus will, ist ein Phänomen im Zusammenhang mit Powerpoint, was ich zwar schon länger beobachte, was mir aber erst jetzt so richtig bewusst wird. Die zugrunde liegende Hypothese lautet, dass das Medium Power-Point in der Anwendung  in einer Organisation von unten nach oben zunimmt. Extrem formuliert ist Power-Point an der Werkbank unbekannt und im Vorstand wird es flat-rate genutzt. Nur was mit Power-Point dokumentiert ist, gilt als akzeptierte Realität in der Organisation. Ohne das wissenschaftlich nachweisen zu wollen, ist die Tendenz beobachtbar und zur Vereinfachung sei das nun verallgemeinert. Auch wenn es vielleicht überraschend klingt, wirklich neu ist es nicht.

Denkt man nun noch einen Schritt weiter, kann man zügig schlußfolgern, dass Power-Point das wichtigste Kommunikationswerkzeug in den Chefetagen ist. Strategien werden entworfen, Vorschläge zur Entscheidung vorbereitet und vorgestellt, Statusberichte präsentiert, Quartalszahlen erläutert und Projekte verworfen. Und immer mit dabei – Power-Point.

Wenn man nun noch weiß, dass in Organisationen der Informationsfluß von unten nach oben durch jede Ebene gefiltert und immer positiver dargestellt wird (R.Feynman Experiment) kann man sich vorstellen, dass Chefetagen in rosa-roten Power-Point-Welten leben, möglichst fernab der Realität. Die Realität wird in Power-Point übersetzt und dann vorzugsweise auch dort belassen. Dieser rosa-rote Power-Point Kosmos wird wohl nur durch ausßergewöhnliche Ereignisse getrübt. Falls beispielsweise das Unternehmen pleite (z.B. HRE), unangegebene Übernahmeraufereien anstehen (VW-Porsche) oder Banken-Boni zur Disposition stehen (wohl alle Banken). Alles in allem glaube ich, dass in vielen Chefetagen lediglich ein Power-Point Verständnis vom eigenen Unternehmen vorhanden ist. Diese Power-Point-Schranke können und wollen wohl nur Wenige durchbrechen. Danke Power-Point.

Nov 13

Wenn Unternehmen sterben …

Quelle ist nun pleite. Wieder ist ein Traditionsunternehmen gescheitert. Die spannende Frage ist nun, woran hat es gelegen? Den Berichten in der Zeitung kann man entnehmen, dass sich bspw. die Mitarbeiter keiner Schuld bewusst sind „Wir haben doch nichts falsch gemacht.“ bemerkt einer der entlassenen Quelle-Mitarbeiter (SZ vom 31.10./01.11). Der ehemalige Chef ist sich auch keiner Schuld bewusst: Am 19. Dezember 2007 zeigt sich Middelhoff „sehr zufrieden“ mit der Entwicklung des Konzerns. Von anderen Mitarbeitern, vor allem dem mittleren Management weiss man wenig, aber es ist zu vermuten, dass auch alle alles richtig gemacht haben. Jeder Mitarbeiter hat die ihm übertragene Aufgabe ordentlich erfüllt. Genau das ist ein interessantes Phänomen. In einem System sind viele Funktionen sehr fein auf einander abgestimmt. Alles funktioniert, bis – ja solange sich nichts ändert, also Kunden, Einkaufsverhalten, Bestellpräferenzen gleich bleiben. Unternehmen sind oft Spezialfälle für genau eine Umweltsituation. Wenn sich das Umfeld sehr langsam ändert, wird das schnell gefährlich – wie bei Quelle. Alle machen ihre Arbeit ordentlich, aber sie müssten sie eigentlich anders machen. Das erfordert Weitsicht vom Management. Solange sich Top-Manager lieber mit ihren Zahlenwerken auseinander setzen und Strategie mit Kosteneinsparung verwechselt wird, wird es noch viele weitere Quelles geben. Darwin nannte das natürliche Auslese.

Okt 30

Das Gehalt meines Chefs

Der oberste Chef in meiner Firma – Hr.Löscher – verdient ungefähr das einhundertfache (also 100 mal mehr) von dem was mir die Firma so überweist. Es ist nicht einfach, diese Erkenntnis in mein Weltbild einzuordnen. Zum einen muss man wissen, dass ich mit meinem Gehalt keine Not leide. Zum anderen hilft vielleicht der Vergleich, dass mein CEO für ungefähr zwei Arbeitstagen einen finanziellen ‚Ausgleich‘ bekommt, den ich als Jahresgehalt bezeichne oder anders ausgedrückt: Ich müsste ca. 100 Jahre arbeiten, um das Jahresgehalt meines Ober-Ober-Chefs zu bekommen.
Nun ist es nicht so, dass ich neidisch bin. Ich finde, wenn jemand viel arbeitet und viel zum Erfolg der Firma beiträgt, dann soll er auch richtig viel verdienen. Aber sind diese Dimensionen noch menschlich? Kann man das noch rechtfertigen? Da der CEO erst seit etwas mehr als einem Jahr überhaupt in der Firma arbeitet, kann er also zum Erfolg (oder auch Mißerfolg) noch nicht so richtig viel beigetragen haben. Da können schon Zweifel an der Angemessenheit der Vergütung kommen. Nun muss man die Dimension des Gehalts und die Differenz zu den ’normalen‘ Gehältern schon als göttlich bezeichnen. Noch viel krasser hingegen ist die Entwicklung des Gehalts über die letzten Jahre. Während sich die Gehaltsstruktur im Konzern minimal entwickelt hat, haben sich die Vorstandsbezüge vervierfacht! Vervierfacht! Da kann man nur gratulieren! Mit Erfolg oder dem Beitrag für die Firma kann es wohl kaum zu begründen sein, denn da ist kein Zusammenhang erkennbar.
Kann man an der Differnz der Gehälter ablesen, inwieweit der Chef die Bodenhaftung verloren hat? Weiterhin würde mich interessieren, ob sich Loyalitäts- und Motivationsverluste in der Belegschaft ob solcher Exzesse beziffern lassen.
Ich mag meine Firma und arbeite gern dort. Aber ich schäme mich für einen Chef, der ohne weiteres in das Klischee des raffgierigen Managers passt.